成就需要理论（戴维·麦克利兰提出的理论）

理论简介

人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。

麦克利兰的素质图

成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，戴维·麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。

成就需要

成就需要是指

争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。

1、自己设定挑战性的目标。具有高成就动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难度适中的任务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会不自量力。他以套圈游戏为例。如果在套圈游戏中允许每个人自行决定站立距离，那么，不同性格的人在不受干扰的情况下，选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计较成败而随随便便站得过远，而具有“A型动机”的人不会站得太近也不会太远。他们往往会认真测量距离，计算站立位置，做到使套圈既不会轻而易举，又可以在努力下取得成功。

2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就型动机的人注重自己努力的结果，而不喜欢靠碰运气或者指望天上掉馅饼。比如，在没有绝对把握成功的情况下，有人会幻想神助，有人会轻言放弃，而高成就型动机的人会实事求是地计算成功概率，并做出最大努力；在成功机会相等的情况下，有人会掷骰子选择，有人会听任自然，而高成就型动机的人既不掷骰子也不听天由命，而是尽可能采用理性方式解决问题。

3、要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。高成就型动机的人不喜欢那种需要长时间才能看出效果的工作，他们需要努力和效果的直接衔接，缺乏“积跬步以至千里”的耐心。如果让他们自己选择工作，他们宁愿当推销员，也不会当教师，因为前者的工作结果立刻就能显现，而后者的效果要相当长的一段时间才能显现。

麦克利兰对高成就型动机的人进行概括之后，并不满足于现象的描述，他进一步对高成就型人的行事原因进行了分析，发现他们都具有较强的成就方面的需要。正是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。那么，这种成就需要是先天的还是后天的？麦克利兰认为，这种成就需要并非与生俱来，而是源于后天的培养。麦克利兰认为个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意去做，而且急于获得 成功，力求达到完美地步。这种人竭力追求的是个人成就所带来的心理满足，而不是去追求由于成就本身所带 来的报酬，他们谋求把事情做得比以 前更好、更有效果。麦克利兰认为这种人是达到高度自我实现的人，成就需要或成就动机是人类独有的，既非由于先天的遗传，也非由于生理需要，而是在与他人的社会交往中学习而来的。因此，在不同的个人和不同的团体之间成就动机就会具有一定的差异。这种差异的形成从个体来说，与个体的年龄、性别、能力、性格、经验等主观因素以及工作性质 等客观因素有关；从群体来说，与社 会文化、社会经济发展水平、家庭教 育等因素有关。具体说来，影响成就动机的因素有以下几条:(l)个人受教 育程度。个人受教育程度越高，成就 动机就越强。(2)性别、年龄因素。一 般说来，男性的成就动机高于女性。 (3)个人的兴趣和专长。个人对于自己 的兴趣和专长的领域成就动机较强。 (4)亲属朋友的期望。生活在一个对成 就有较高评价的环境中的个体，一般 说来成就动机较强。(5)面临工作的难 度。工作难度适中，个人经过努力能 够实现时，成就动机最强。(6)身体条件与社会环境。如气温在10℃时，人们的成就动机较高。社会比较稳定繁 荣时，人们的成就动机高。麦克莱兰 德认为可通过心理测验来鉴定具有高 度成就动机的人，并可以通过训练和 教育来培养这种高成就需要。通过培 养个人的成就动机，为人的成就动机 的发挥创造条件，可以取得较好的组 织的绩效，发挥个人的潜能，为社会 作出更大贡献。常用测 量成就动机的方法有自陈法、投射法、情境法等。其中以美国心理学家L.爱德华兹编制的“爱德华兹个人与兴趣量表，’(简称EPPS)最为著名。

人才培养

高成就型人员培养的意义

成就需要可以创造出富有创业精神的任务，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够做出成就。因此一个公司如果成就需要强烈的员工很多，往往就会经营顺畅、发展迅速。对于国家发展也是如此。在麦克利兰1961年出版的《取得成就的社会》一书中，他选用了能够反映成就主题的文学作品和艺术设计作品，采取一套标准的编码统计方式（西格玛），确定成就动机指数，同时以相应国家总贸易量、煤炭生产量和电力生产量，作为经济发展的指标，对成就训练和社会经济发展的关系进行量化研究。麦克利兰指出，详尽的定量分析可以表明，古代的希腊，中世纪的西班牙，1400年至1800年的英国，以及许多现代国家，无论是资本主义国家还是社会主义国家，无论是发达国家还是发展中国家，都符合他提出的观点。比如，经济发达的英国，用儿童读物来衡量，1925年前后，这些读物的成就感内容所占比重在25个国家中排第5名，当时它的经济运行也居于世界前列。到了1950年，英国儿童读物中成就感内容所占比重下降，在39个国家中排第27名，它的国家领导人也开始被创业精神缺乏而引起的经济衰落所深深困扰。这一实例同时也印证了成就需要是可以通过后天培养习得的。成就动机的内涵差别，也会塑造成就需要的不同取向。比如，麦克利兰通过比较很注重培养孩子成就感的印度和中国。相比较而言，印度对于孩子的鼓励和培养保存着相当多的宿命论色彩，而中国更加注重现实世界的改进。正因为这种差别，麦克利兰断定，在长时间的努力之后，中国将会超过印度。

按照麦克利兰的观点，一个社会的发展，政治制度、经济制度和地理资源因素都是次要的，关键在于人们是否具有成就动机。成就感的培养从总体上看与国家的经济发展同步，但据麦克利兰分析，文化作品中的成就导向，要领先于经济发展。比如，在古希腊，按照贸易量的统计，雅典经历了起步期（前900－前475）、鼎盛期（前475－前362）和衰退期（前363－前100），在这些不同时期中，赫西奥德（Heslod）、色诺芬（Xenophon）、亚里士多德（Aristotle）等代表人物的作品，其成就主题的升降频率领先于经济兴衰，同时高度正相关。麦克利兰还指出，成就感虽然是后天培养的，但童年经历特别重要，父母在儿童早期的训练和教育方式，对成就感的形成具有决定性作用。其中最重要的莫过于培养孩子的自主意识和独立意识。根据他的研究，对孩子的管束越多，孩子的成就感越弱；对孩子保护越多，孩子的依赖性越强，将来的竞争力也就越差。麦克利兰甚至断言，古代雅典之所以走向衰落，很可能是把孩子交给奴隶抚养造成的，因为奴隶有很强的依赖性而缺乏自主性。所以，按照麦克利兰的观点，国家的兴衰，取决于儿童时期的培养方式。

高成就型人员培养的方式

从1960年开始，以麦克利兰为首的一批心理学家在哈佛大学进行了大量的实验，他们选择企业经理为研究对象，为了提高研究对象的成就需要，设计出一种“全压”训练班的方法。麦克利兰为训练班设定了四个目标：①教育参加者怎样向具有较高成就感的人那样思考、谈吐以及行事。②鼓励参加者为自己的今后两年设置出更高的、计划周密的现实工作目标，然后每六个月核查一次，检验他对自己预定目标的实现程度。③使用各种技巧使参加者了解自己，譬如向集体解释自己的行为，进而共同分析这一行为的动机，从而打破旧有的习惯和思维，重新审视自己的成就目标。④通过了解彼此之间的期望与担忧、成功与失败，在远离日常生活的全新环境中，经过共享一段经历，创造群体的团结精神和集体意识。最终，实验是成功的，参加实验的人员，程度不同地提高了其成就动机。

高成就型人员进行培养的效果

如何培养高成就动机当然，强调儿童时期的培养，并不是放弃成人阶段的后续努力。起初，迫于当时美国心理学界关于“人的基本动机是儿童时代形成的，以后很难改变”这一共识的影响，研究者们对于实验能否成功并无信心，包括麦克利兰自己，也承认儿童时期训练的地位和作用。但是，他们又不甘心任由儿童时期的缺失和遗憾一直保存下去。怎样在成人阶段能够对成就追求有所改进，他们受到类似戴尔·卡耐基这种榜样的影响，坚持自己的实验。后来，这种训练班为美国企业、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。例如，他们在印度实施了这一培训计划，对管理者和企业主进行为期10天的培训，这些受训人员的训练效果在6－10个月内就能显示出来。经过训练的人员，在市场上变得比以前活跃，创业精神和主动性普遍有所提高，经营活动的范围会相应扩大，公司利润也有程度不同的增加。这一研究结果表明，针对成人的成就训练，对于童年这种训练不足的人员，不失为一种亡羊补牢的措施，尤其对发展中国家和低收入人群（因为这种群体往往呈现出成就欲望不强的倾向）具有重要意义。

高成就型人员的管理与使用

麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平，但成就需要强的人并不一定适合当领导人。他在研究中发现，成就动机激发企业家的创业活动，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。但是，在具备强烈成就动机的人物中，却很少出现率领众人前进的领导者。在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事，不喜欢牵涉他人。这就像一个很会搭积木的孩子那样，通常，他总是喜欢通过自己的努力搭出尽可能高或者漂亮的图案，而不喜欢其他人参与其中。

权力需要

权力需要是指

影响或控制他人且不受他人控制的需要。

高权力需要者的特点

麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标，并提供相关支持以达到目标，使全体成员认识到自己的重要性。

不同人对权力的渴望程度也有所不同，权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。

高权力型人员形成的原因

早前，心理学家约瑟夫·维洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大学博士厄尔曼和温特曾使用一种“唤起”实验法来研究权力动机的特征及其对人类的影响。所谓“唤起”实验法，是指通过各种方法唤醒实验对象的权力需要。比如，参加竞选后等待选举结果揭晓的候选人，就处于权力意识被唤醒的状态。他们在这个试验中，通过各种方法唤醒实验对象的权力意识和权力动机，然后让这些实验对象表达出自己的思想活动，再与那些没有被唤起权力意识的人员进行比较，从而得出权力意识的表现形式。在这个实验基础上，进一步的研究证明，人类存在着两种不同的权力观念，一种是“社会化权力”，另一种是“个人化权力”。麦克利兰指出，这两种不同的权力观就是权力的两面性，也就是两种权力动机。个人化权力以控制他人的方式来实现自己的统治。受个人化权力动机支配的人，会把生活看成是一场“零和博弈”，只有你赢我输或是我赢你输这样两种模式。处于统治地位而又倍感威胁的人往往有这种心理。他们常常表现为专断、专权，控制欲和征服欲都很强，喜欢炫耀权力。这种人一旦成为政治领袖，往往会造成严重的社会后果。而社会化权力以影响他人为核心，并且以他人为出发点。受社会化权力动机支配的人，行使权力时会以众人的利益为依托和归宿，他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。

高权力需要者的管理与使用

在进行成就需要研究的过程中，麦克利兰遇到了很多关于权力、领导方面的问题，继续单纯进行成就需要的研究已经无法应对。比如，大规模的企业中，必须有专人负责分工、协调、监督、控制等等工作，而成就需要强烈的人并不一定能够胜任这样的工作。另外，领导人物的责任是鼓励众人去取得成就，而不是只专注于个人的成就。激发他人产生成就需求，同自己具有成就需求相比，是两种完全不同的动机，要采用不同的方法。正是在这种背景下，麦克利兰由对成就需要的研究逐渐转为对权力需要的研究。

因为他以大量资料分析论证，令人信服地指出，成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。这一点，实际在麦克利兰指出以前，人们已经有了来自实践的经验体会。美国在二战期间选择曼哈顿工程的技术负责人，众望所归的人选是费米（Enrica Fermi），然而，美国佬却选择了奥本海默（J. Robert Oppenheimer）担任阿拉莫斯实验室主任。回过头来看，这一选择十分有道理。从技术能力的角度看，费米当然远远超出奥本海默；然而，从动机需要看，费米是比较典型的成就需要者，而奥本海默则是比较典型的权力需要者。

亲和需要

亲和需要是指

建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的需要。

高亲和需要者的特点

高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望社交，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥德费的关系需求基本相同。

高亲和型人员形成的原因

在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。

高亲和型人员的管理与使用

麦克利兰指出，注重社交需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

领导素质

首先，成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。关于追求成就并不能导致有效的领导行为这一观点，前文已有所涉及。正是这一点，对人们习以为常的看法形成了有力的挑战。过去，人们往往以为，成就欲望强烈的人，是领导人必须具备的条件之一。然而，麦克利兰恰恰论证了这种看法的逻辑偏差。受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说，领导人要通过他人将事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的领导者往往需要压抑自己的个人成就欲望。更重要的是，领导者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长，“原因的原因就不再是原因”，领导者所起的作用有可能模糊不清，不好判断。这些，都与成就需要强烈者的习惯背道而驰。

其次，亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者。这一点，不仅是麦克利兰，其他社会学家的研究已经做过论证。但是，在管理学中，依然有不适当地强调领导者人际关系能力的倾向。不是说人际关系不重要，但如果把握不好分寸，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出，亲和需要高的人，有强烈地被人喜欢的追求。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最常见的科层组织）正常运转，领导者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按照组织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起眼的，在领导人心里可能觉得它对组织的影响微不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。亲和需要高的人，总想同组织中的每一个人搞好关系，他们往往会照顾某些人的特殊要求，而且就人情关系来看也确实需要照顾，但是这种照顾的真实效果是打破组织既有规则。而一旦组织规则变成了因人而异的随意处理，组织内没有得到照顾的其他人就会感觉不公正，从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾来找回公平感时，整个组织的规则将被破坏，组织将无法正常运转甚至崩溃。更重要的是，在规则不起作用的情况下，组织成员会失去明确的稳定的预期，不知道下一步会发生什么，积极者会揣摩上意，消极者会怠工观望，组织绩效无以保证。

再次，个人化权力强的人无法成为高度有效的领导者。个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往表现得偏向于专断和专权。这种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的领导者要强于追求亲和力的领导者，毕竟他们追求的是“事业”。所以，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。从这一意义上看，那些缺乏现代科层建构的组织，往往会以这种人为首选；在科层组织中，这种人也有可能成为次优选择。但从根本上看，个人权力型领导者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工的忠诚会被引导向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途。导致他们往往是对领导者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配，当这种领导者离开时，会造成组织混乱。个人化权力强的人有明显的特征，他们往往脾气较大，饮酒过量，热衷于象征个人支配力和地位的东西，如高档汽车、豪华办公室等等。

最后，社会化权力强的人才能够成为高度有效的领导者。社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人，在工作中首先会考虑哪个人能够听从自己的指令；而社会化权力强的领导人，首先会考虑哪个人做这件事对组织和社会最有利。麦克利兰指出，通常，社会化权力强的人具备以下特征：（1）权力需要强烈，不是那种自己埋头苦干型。但这种权力追求表现在如何对他人施加影响方面，而不是自己支配别人的能力方面。（2）他们能够努力了解组织成员需求，以便更好地施加影响。（3）最重要的，是他们具有组织责任感，团队意识强烈。尤其是如果个人利益和组织发生了冲突，他们可以做出适当地放弃。这一点，是社会化权力同个人化权力的主要区别。个人化权力强的人，一般不会为了组织利益做出让步。（4）乐于工作。人们通常认为，成就欲望强烈的人乐于工作，麦克利兰认为恰恰相反。一般来说，成就欲望强烈的人会想法设法用最少的努力来追求最好的效果，就是说，他们注意工作的“性价比”。对于同样的工作，他们总是寻求更省力的方法。如果成本相同，他们则追求更好的效果。他们也会为工作废寝忘食，却不会为低效或无效劳动费劲。但权力欲望强烈的人不一样，他们会把工作本身作为乐趣，即便这种工作确实效率不高，他们也会认为对于组织有序运行是有价值的。权力欲强烈的人会把意义赋予工作本身，而成就欲强的人则把意义赋予工作结果。（5）讲求公正。由于社会化权力立足于公众利益，所以，他们认为那些对组织利益和社会利益做出贡献的人应该得到公正的回报。这种公正不以个人喜好而转移。（6）成熟度高。社会化权力强的人往往显得比较老练，眼光也比较长远，他们不局限于一时一事，习惯于整体考量事物。一般情况下，他们乐于听取他人意见，尤其是专家意见。在这一点上，权力需要强的人同亲和需要强的人不一样。社会化权力型领导人，善于从比他高明的人那里得到启发；个人化权力比较强的人，往往只能听取顺从自己者的意见；而人际关系型领导人，则会以“讨好”的方式听取意见。

评价

1、麦克利兰指出了各种社会需要往往会人们的行为共同起作用，而且会有一种需要对行为起主要作用的观点，是其理论中对马斯洛需要层次理论的一个最大的的批判与发展。

2、麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。这个比喻看似浅显，却蕴含着巨大的理论价值和实践价值，对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的那些东西。

3、麦克利兰对于权力（支配）需要的研究则更进了一步。尽管他的观点还有需要再探讨的必要，但他对成就需要会妨碍领导活动的论证，对亲和需要不足以维系组织运转的论证，以及对权力两面性的区分，在领导理论中是极具启发意义的。

1、社会需要基于生理需要的认识没有概括性。麦克马利继承了马斯洛需要层次理论中有关社会需要基于生理需要满足的理论，但也由此难以解释一些与此观点相悖现象的产生。比如匈牙利诗人裴多菲的诗：“生命诚可贵，情价更高；为自由故，两者皆可抛！”就说明了了在很多人心目中许多社会需要是高于生理需求的。所以由于这个错误，也就造成了成就需要理论的先天不足性。

2、社会需要来自于社会影响的结果不具说服力。麦克利兰认为：社会是习得的或社会教育的结果，因此社会需要也就是千差万别的，由此推理来说社会需要也是难以进行归类的，而实际上其仍将社会需要分为三个类别。而在这些经过其分类的社会需要中除了因社会奖惩、社会经验、社会教育而习得的功能性的作用而产生以外，深层次来说又不能排除本能作用的结果。比如亲和需要中的“护犊情深”、“爱美之心人皆有之”现象，成就需要中的“卞和献玉”的故事等等很难说是后天社会影响的结果。所以说，从理论的角度看，麦克利兰强调人的成就动机是后天形成的，是可以改变并加以培养的，还缺乏严密的理论证明。而实际上他的的这一理论，也确实一直有着学术性的质疑。

2、理论适用上具有局限性：麦克利兰认为：马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响，失之偏颇。但是马斯洛从个人出发，无论是饥肠辘辘的非洲灾民，还是大腹便便的英国绅士，只要是个人，都可以在马斯洛的理论中找到相应的需要，仅仅是层次高低的区分不同。而麦克利兰的三种需要，明显要限制在衣食基本无忧的发达国家才比较适用。对贫困线上挣扎的人群，讲成就需要或者权力需要似乎不搭界。因此，麦克利兰的理论，用于现代社会的白领阶层可能较为恰当。对于中国来说，那些以蓝领为主的制造企业，或者以农民工为主体的体力型岗位，如果采用麦克利兰的方法，有可能不适用。

麦克利兰成就需要理论中的“Need for Power”被译为权力需要，应该是不太准确的。因为就麦克利兰对理论的叙述中我们可以看出：其所谓“Need for Power”实际上指对趋使和指使他人的需求，这种需求与中文中权力需要并不完全是一个概念，因为权力除了是指人对人的权力外，重要的还有一个对事的外置权力。比如我们说一个事务员5000元以下的事务由其自主，5000元以上的事务必须上报。在这一例子中更大成分上是处事权的问题，而不是人指令人的问题。所以说，“Need for Power”将其理解为对人的支配权应该更接近于其理论所要表达的内容。

成就需要理论指出了人们的需求是有主次之分的，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，是难以满足的。照此推理下去，次等的需要与不重要的需求应该也就是易于满足甚至不需要满足的。若此推理是正确的话，成就需要理论结合赫茨伯格的双因素理论就能在实际中加以运用。

我们先采纳马斯洛需要层次的观点：未满足的需求才具有激励作用，而满足的需求是不具有激励作用的。由此我们可知，作为成就需要理论中的各个个体的主需求由于永远难以满足的，所以就内容上来说是激励因素；而又由于次等的不重要的需求是易于满足的，所以就内容上来说是保健因素。那么，仅此我们还不能说各个个体的主需求就是具有激励的，而次等需求就是保健的。在这里，应该增加两个运用方式上的标准，一是“平等”、二是“公正”，平等享有的共同面对的就是保健的，而按照贡献大小有差别的、有优劣的、待遇不同的公正原则实施的就是激励的。由此，我们可首先将员工的需求划分为主需求和次等需求，在满足其已有的次等需求基础上我们又可按公正原则将主需要进行划分，比如对于纯粹为了利益而而工作的员工，我们可将其酬金分为基本工资与奖励工资两部分，甚至大幅度地提高奖金比例；对于为了成就地位的员工，我们可将荣誉分为等级，在尊重其基本自尊照顾每个员工面子的基础上让贡献大的员工名至实归；对于主要钟情于亲情关系的员工，我们可采用集体酬劳奖惩的制度，通过加强他们共同承受责任与利益关系来制造一种在工作中和谐的氛围。