瑞典商业银行（瑞典商业银行）

中国发展

该行于1982年在北京成立代表处，2002年在上海设立代表处，当前正式升格为分行。瑞典商业银行上海分行于2005年9月6号在外滩12号正式开张，该行在中国的目标客户为北欧和英国公司在中国设立的子公司，并且还将为那些从事北欧和英国地区与中国开展贸易活动的公司提供银行服务。

人力管理

瑞典商业银行：尊重个人能力的“分散式管理”

“在我们银行中，分行经理是最受人尊重的，说不定哪一天，我还会回到分行做经理。”瑞典商业银行全球执行副总裁薄安沛在该行进入中国20周年的庆典上对记者如是说。

在瑞典商业银行中，各分行的业务量甚至占到了银行总业务量的85%以上，毫无疑问，在某种程度上，分行的经营情况决定着总行的命运。因此，为了便于管理，瑞典商业银行逐步确立了分行经理——执行副总裁——总裁的三级“分散式管理”模式。

也许对于一般的企业来说，部门经理只能称得上是“基层干部”，至于那些关系到企业生死存亡的决策，就不是他们所能及的了。但是在瑞典商业银行的管理理念里，分行经理却是最有权力的。

“我们的分行经理是银行的基石，他们比在集中管理体制下有着许多条约的经理们更像一个领导者，”薄安沛解释说，“批准信贷申请是银行的一项重要工作，也直接关系到整个银行的利润情况，但是在我们银行里，首席执行官（行长）是没有批准贷款这个权力的，因为按照我们银行的规定，行长是不能干涉具体业务的，业务只能由分行来操作，显然，审批贷款的重任就落在了分行经理的身上，在这一点上我们与其他银行有所不同。”

总裁没有权力做的事情，部门经理却可以，这对于大多数管理层人士来说肯定是一件不可思议的事情，也许如果真有人这样做了，难免会被扣上“造反”的恶名。“中国不是有句古语叫做‘疑人不用，用人不疑’吗？既然要实行分散管理，那么我们就必须对委以重任的人有着足够的信任和尊重。”看来，老外倒是对中国的这句古训颇有心得。

瑞典商业银行把自己的管理方式形象地称之为教堂塔原则。按照瑞典商业银行方面的说法，教堂塔原则是基于这样一个有趣的现象：分行经理可以爬到城市教堂的顶端鸟瞰这座城市，进而能够更加清楚地观察这座城市的一切情况。这里所隐喻的当然是这样一个事实，即分行经理能够对其所在城市的客户掌握着最充分的信息资源。在他的辖区内，他可以在第一时间听到关于任何一家公司的各种传言，也能看到任何一家公司的各种行动，因此，他能够做出恰当的决定。当然，为确保分行在当地的声誉，分行经理在做出每一项决定之前必须三思而后行。

根据瑞典商业银行的这个原则，与某一客户距离最近的分行将承担对该客户的所有权利和责任。即使是与一家巨型跨国公司建立业务往来，其业务的最终决策权也要由距该公司总部最近的分行经理来行使。

基于教堂塔原则，毫无疑问，一个公司的所有金融业务都要由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。即使有其他分行打算与某个公司的分支机构建立业务往来，也必须先征得与该公司有客户关系的分行同意。只有在获得批准的前提下，其他分行才可以从主管分行处得到一定的业务额度。

“我们在瑞典北部一个农村的分行中，只有3个人，但是他们去年的年终分红跟我一样多，每人都得到了相当于6万元人民币的瑞典克朗。”薄安沛坦言。

当许多公司在倡导团队力量的时候，瑞典商业银行却又突出了个人力量，尽管他有可能只是在一个极其偏僻的农村分行工作，但是通过年终分红等方式，员工的个人能力同样可以被量化。

瑞典商业银行驻北京代表处首席代表安一帆告诉记者，北京代表处的所有具体业务他都有权做决定，不需要向千里之外的总部请示，总部赋予他权力，他在中国所做出的决定完全可以代表瑞典商业银行。

当然，个人能力也不是可以随处发挥的，决策权的行使必须在相应的权力范围内。例如，每个人在权力范围之内可以决定批准或驳回信贷申请，划分这个范围的标准就是申请人所需贷款金额的额度。如果超过规定金额，申请就会被转到上一级。不过，既然突出个人能力，审批贷款的权力自然也就完全归个人，即员工一旦取得了银行的信任，他就会一直保留这个权力，不会因为职位的变更而发生改变。如果员工能表现出更强的个人能力，这一权限的范围也将会随之扩大。

对于瑞典商业银行这种用人不疑的“分散式管理”模式，曾有评级公司和咨询公司提出过质疑，认为权力的下放容易在经营管理方面产生诸多问题。不过事实胜于雄辩，从瑞典商业银行近30年的实际经营情况来看，它一直保持着在北欧所有银行中盈利最多的状况，客户满意度也是最高的，而且不良贷款比率、费用水平总体低于竞争者。面对这一切，这位全球执行副总裁很肯定地说：“我们当然会继续坚持自己的管理方式。”

管理之道

CEO古朗然

若以总资产量计，总资产为1660亿美元的瑞典商业银行仅为全球银行业的第82位，尚不足花旗银行（1.209万亿）之零头。虽然相比多数美国同行，其创建于1871年的历史可谓古老，但在资本主义制度率先勃兴的欧洲，亦不乏同样高龄者。

令古朗然充满自信的，是瑞典商业银行在高力度控制风险下，仍能保持杰出的资产回报率。1月8日首次来到上海时，古朗然以一组数据说明自己与花旗银行“不相上下”：其不良资产（Non-Performance Loan）率常年保持在1%左右，2002年12月31日结束时更是只有0.8%，而花旗银行的不良资产率为2.1%。权益回报率（Return of Equity）比方面，瑞典商业银行为15.66%，花旗银行为16.7%。需要指出的是，花旗银行的成绩很大程度上赖于其巨大的规模而带来的成本优势，而同样采取其管理结构的同行无人能取得相同的成绩。

与花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取一种名为“教堂塔”（Church Tower）的经营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所有的责任。依此原则，即使对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离最近的分行经理对其所有业务持最终决策权。

就仿佛爬到城市教堂顶端鸟瞰整个城市，每个分行经理都应该能够最敏感地体察其客户，这让瑞典商业银行总能从终端处作出反应。根据教堂塔原则，一个公司的所有额度都由与该公司有客户关系的分行经理决定和控制。如果其他分行打算与某个公司的分支机构有业务往来，必须首先得到与公司有客户关系的分行同意。在获得批准的情况下，主要负责的分行将把一定信贷额度分配给其他分行。

“我们不以产品和销售为目标”，古朗然称，其一切工作是围绕对客户服务展开的。对于正在积极探索海外扩张的中国银行业而言，这一操作方式颇具模仿价值。但古朗然也坦率指出，这并不容易被模仿。其核心所在，是这种分散管理的体制下的企业文化：形式上的条约被尽可能降低到最少，原则重于流程。

相应的，是后台管理流程的默契配合：瑞典商业银行并无传统的预算体系！古朗然坦言：“预算更是一个谈判的结果，而不是准确预测的结果”，其直接效果并非其他，而是“降低灵活性和决策性”。鉴于此，瑞典商业银行以严格的财务制度取代预算流程，“随时随地地商讨未来”，而其财务体系的基础是“有效的财务监管系统”和“中央信用体系”。

这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。

企业荣誉

2020年5月，《2020福布斯全球企业2000强榜》发布，瑞典商业银行排名第464位。^[1]

2021年5月，2021福布斯全球企业2000强发布，瑞典商业银行排名第453位。^[2]

2021年10月，入选2021年《财富》改变世界的公司榜单。^[3]